Makalah Analisis SWOT dan Balance Scorecard
Makalah Analisis SWOT dan Balance Scorecard
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar
Belakang
Analisa SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
and Threats) telah menjadi salah satu alat yang berguna dalam dunia industri.
Namun demikian tidak menutup kemungkinan untuk digunakan sebagai aplikasi alat
Bantu pembuatan keputusan dalam pengenalan program-program baru di lembaga
pendidikan kejuruan.
Proses penggunaan manajemen analisa SWOT menghendaki adanya suatu survei internal tentang strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan) program, serta survei eksternal atas opportunities (ancaman) dan threats (peluang/kesempatan). Pengujian eksternal dan internal yang terstruktur adalah sesuatu yang unik dalam dunia perencanaan dan pengembangan kurikulum lembaga pendidikan.
Proses penggunaan manajemen analisa SWOT menghendaki adanya suatu survei internal tentang strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan) program, serta survei eksternal atas opportunities (ancaman) dan threats (peluang/kesempatan). Pengujian eksternal dan internal yang terstruktur adalah sesuatu yang unik dalam dunia perencanaan dan pengembangan kurikulum lembaga pendidikan.
Lingkungan eksternal mempunyai dampak yang sangat
berarti pada sebuah lembaga pendidikan. Selama dekade terakhir abad ke
duapuluh, lembaga-lembaga ekonomi, masyarakat, struktur politik, dan bahkan
gaya hidup perorangan dihadapkan pada perubahan-perubahan baru. Perubahan dari
masyarakat industri ke masyarakat informasi dan dari ekonomi yang berorientasi
manufaktur ke arah orientasi jasa, telah menimbulkan
dampak yang signifikan terhadap permintaan atas program baru.
Para administrator atau
pengelola sekolah kejuruan harus berperan sebagai penggagas atau inovator dalam
merancang masa depan lembaga yang mereka kelola. Strategi-strategi baru yang
inovatif harus dikembangkan untuk memastikan bahwa lembaga pendidikan akan
melaksanakan tanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan masyarakat mendatang
khusunya pada abad 21 dan setelahnya. Untuk melakukan hal ini, antara lain
dibutuhkan sebuah pengujian mengenai bukan saja lingkungan lembaga pendidikan
itu sendiri tetapi juga lingkungan eksternalnya (Brodhead, 1991)
1.2 Rumusan
Masalah
1. Apa itu Analisis SWOT dan Balace
ScoreCArd ?
2. Apa manfaat Analisis SWOT ?
3. Apa kriteria Balance Score Card ?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui maksud analisis
SWOT dan Balace Score card.
2. Untuk Mengetahui Kriteria Balace
Scorecard.
BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Analisis
SWOT
2.1.1
Pengertian Analisis SWOT
Analisis
SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi
kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan
ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat
faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities, dan threats).
Proses
ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek
dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang
tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
Analisa
SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang
mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik
SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil
keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara
mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari
peluang (opportunities) yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths)
mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara
mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi
nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.
Menurut Daniel Start dan Ingie Hovland analisis SWOT adalah instrumen perencanaaan strategis yang klasik dengan
menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan serta kesempatan ekternal dan
ancaman. Instrumen ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik
untuk melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para perencana apa
yang bisa dicapai, dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka.
Metode
SWOT pertama kali digunakan oleh Albert Humphrey yang melakukan penelitian di Stamford University pada tahun 1960-1970
dengan analisa perusahaan yang bersumber dalam Fortune500. Meskipun demikian,
jika ditarik lebih ke belakang analisa ini telah ada sejak tahun 1920-an sebagai bagian dari Harvard Policy Model yang dikembangkan
di Harvard Business School. Namun, pada saat
pertama kali digunakan terdapat beberapa kelemahan
utama di antaranya analisa yang dibuat masih bersifat deskriptif serta belum
bahkan tidak menghubungkan dengan strategi-strategi yang mungkin bisa dikembangkan dari analisis
kekuatan-kelemahan yang telah dilakukan.
Hasil analisis biasanya adalah arahan/rekomendasi untuk mempertahankan
kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada, sambil mengurangi
kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis SWOT
akan membantu kita untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat
selama ini.
Analisis ini bersifat deskriptif dan terkadang akan sangat subjektif,
karena bisa jadi dua orang yang menganalisis sebuah organisasi akan memandang
berbeda keempat bagian tersebut. Hal ini wajar terjadi, karena analisis SWOT
adalah sebuah analisis yang akan memberikan output berupa arahan dan
tidak memberikan solusi “ajaib” dalam sebuah permasalahan.
2.1.2
Faktor-faktor Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
1.
Strengths (kekuatan)
Faktor-faktor kekuatan dalam lembaga
pendidikan adalah kompetensi khusus atau keunggulan-keunggulan lain yang
berakibat pada nilai plus atau keunggulan komparatif lembaga pendidikan
tersebut. Hal ini bisa dilihat jika sebuah lembaga pendidikan harus
memiliki skill atau keterampilan yang bisa disalurkan bagi
perserta didik, lulusan terbaik atau hasil andalan, maupun kelebihan-kelebihan
lain yang dapat membuat sekolah tersebut unggul dari pesaing-pesaingnya serta
dapat memuaskan steakholders maupun pelanggan (peserta didik, orang
tua, masyarakat dan bangsa).
Sebagai contoh dari bidang
keunggulan, antara lain kekuatan pada sumber keuangan, citra yang positif,
keunggulan kedudukan di masyrakat, loyalitas pengguna dan kepercayaan berbagai
pihak yang berkepentingan. Sedangkan keunggulan lembaga pendidikan di era otonomi
pendidikan atara lain yaitu sumber daya manusia yang secara kuantitatif besar,
hanya saja perlu pembenahan dari kualitas. Selain itu antusiasme pelaksanaan
pendidikan yang sangat tinggi, didukung dengan sarana prasarana pendidikan yang
cukup memadai. Hal lain dari faktor keunggulan lembaga pendidikan adalah
kebutuhan masyarakat terhadap yang bersifat transendental sangat
tinggi, dan itu sangat mungkin diharapkan dari proses pendidikan lembaga
pendidikan yang agamis.
Bagi sebuah lembaga pendidikan untuk
mengenali kekuatan dasar lembaga tersebut sebagai langkah awal atau tonggak
menuju pendidikan yang berbasis kualitas tinggi merupakan hal yang sangat
penting. Mengenali kekuatan dan terus melakukan refleksi adalah sebuah langkah
besar untuk menuju kemajuan bagi lembaga pendidikan.
2.
Weakness (kelemahan)
Kelemahan adalah hal yang wajar
dalam segala sesuatu tetapi yang terpenting adalah bagaimana sebagai penentu
kebijakan dalam lembaga pendidikan bisa meminimalisasi kelemahan-kelemahan
tersebut atau bahkan kelemahan tersebut menjadi satu sisi kelebihan yang tidak
dimiliki oleh lembaga pendidikan lain. Kelemahan ini dapat berupa kelemahan
dalam sarana dan prasarana, kualitas atau kemampuan tenaga pendidik, lemahnya
kepercayaan masyarakat, tidak sesuainya antara hasil lulusan dengan kebutuhan
masyarakat atau dunia usaha dan industri dan lain-lain
Oleh karena itu, ada beberapa faktor
kelemahan yang harus segera dibenahi oleh para pengelola pendidikan, antara
lain yaitu:
a.
Lemahnya
SDM dalam lembaga pendidikan
b.
Sarana
dan prasarana yang masih sebatas pada sarana wajib saja
c.
Lembaga
pendidikan swasta yang pada umumya kurang bisa menangkap peluang, sehingga
mereka hanya puas dengan keadaan yang dihadapi sekarang ini.
d.
Output pada lembaga pendidikan yang
belum sepenuhnya bersaing dengan output lembaga pendidikan yang
lain dan sebagainya.
3.
Opportunities (peluang)
Peluang adalah suatu kondisi
lingkungan eksternal yang menguntungkan bahkan menjadi formulasi dalam lembaga
pendidikan. Situasi lingkungan tersebut misalnya:
a.
Kecenderungan
penting yang terjadi dikalangan peserta didik.
b.
Identifikasi
suatu layanan pendidikan yang belum mendapat perhatian
c.
Perubahan
dalam keadaan persaingan.
d.
Hubungan
dengan pengguna atau pelanggan dan sebagainya.
Peluang
pengembangan dalam lembaga pendidikan dapat dilakukan antara lain yaitu:
a.
Di
era yang sedang krisis moral dan krisis kejujuran seperti ini diperlukan peran
serta pendidikan agama yang lebih
dominan.
b.
Pada
kehidupan masyarakat kota dan modern yang cenderung konsumtif dan hedonis, membutuhkan
petunjuk jiwa, sehingga kajian-kajian agama berdimensi sufistik kian menjamur.
Ini menjadi salah satu peluang bagi pengembangan lembaga pendidikan ke depan.
c.
Secara
historis dan realitas, mayoritas penduduk Indonesia adalah muslim, bahkan
merupakan komunitas muslim terbesar di seluruh dunia. Ini adalah peluang yang
sangat strategi bagi pentingnya manajemen pengembangan lembaga pendidikan.
4.
Threats (ancaman)
Ancaman merupakan kebalikan dari
sebuah peluang, ancaman meliputi faktor-faktor lingkungan yang tidak
menguntungkan bagi sebuah lembaga pendidikan. Jika sebuah ancaman tidak
ditanggulangi maka akan menjadi sebuah penghalang atau penghambat bagi maju dan
peranannya sebuah lembaga pendidikan itu sendiri.
Contoh ancaman tersebut adalah minat
peserta didik baru yang menurun, motivasi belajar peserta didik yang rendah,
kurangnya kepercayaan masyarakat terhadap lembaga pendidikan tersebut dan
lain-lain.
2.1.3
Kegunaan Analisis SWOT
Secara umum, analisis SWOT dipakai
untuk:
1.
Menganalisis
kondisi diri dan lingkungan pribadi
2.
Menganalisis
kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga
3.
Menganalisis
kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal Perusahaan
4.
Mengetahui
sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kita
5.
Mengetahui
posisi sebuah lembaga diantara lembaga-lembaga lain
6.
Mengetahui
kemampuan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisnisnya dihadapkan dengan para
pesaingnya.
2.1.4
Hubungan antara Strength, Weaknesses,
Opportunities, dan Treaths dalam
Analisis SWOT
Menurut
Said, 2013 menggambarkan hubungan antara Strength,
Weaknesses, Opportunities, dan Treaths
dalam analisis SWOT adalah sebagai berikut
1.
Kekuatan dan Kelemahan.
Kekuatan adalah faktor internal yang ada di dalam institusi yang bisa digunakan
untuk menggerakkan institusi ke depan. Suatu
kekuatan (strenghth) atau distinctive competence hanya akan
menjadi competitive advantage bagi suatu institusi apabila kekuatan
tersebut terkait dengan
lingkungan sekitarnya, misalnya apakah kekuatan itu dibutuhkan atau bisa mempengaruhi lingkungan di
sekitarnya. Jika pada institusi lain juga terdapat
kekuatan yang memiliki core competence
yang sama, maka kekuatan harus
diukur dari bagaimana kekuatan relatif suatu institusi
tersebut dibandingkan dengan institusi yang lain. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak semua kekuatan yang
dimiliki institusi harus dipaksa untuk dikembangkan
karena ada kalanya kekuatan itu tidak terlalu penting jika dilihat dari lingkungan yang lebih luas.
Hal-hal yang menjadi opposite
dari kekuatan adalah kelemahan.
Sehingga sama dengan kekuatan, tidak semua kelemahan dari institusi harus dipaksa untuk
diperbaiki terutama untuk hal-hal yang tidak berpengaruh
pada lingkungan sekitar.
2.
Peluang dan Ancaman.
Peluang
adalah faktor yang didapatkan dengan membandingkan analisis internal yang
dilakukan di suatu institusi (strenghth dan
weakness) dengan analisis internal
dari kompetitor lain. Sebagaimana kekuatan, peluang juga harus diranking
berdasarkan success probbility,
sehingga tidak semua peluang harus dicapai dalam target dan strategi
institusi.
Peluang
dapat dikategorikan dalam tiga tingkatan yaitu:
a.
Low,
jika memiliki daya tarik dan manfaat yang kecil dan peluang pencapaiannya juga
kecil.
b.
Moderate,
jika memiliki daya tarik dan manfaat yang besar namun peluang pencapaian kecil
atau sebaliknya.
c.
Best,
jika memiliki daya tarik dan manfaat yang tinggi serta peluang tercapaianya
besar.
Sedangkan, ancaman adalah segala
sesuatu yang terjadi akibat trend
perkembangan (persaingan) dan tidak bisa dihindari. Ancaman juga bisa dilihat
dari tingkat keparahan pengaruhnya (seriousness)
dan kemungkinan terjadinya (probability of
occurance).
Sehingga ancaman tersebut dapat
dikategorikan sebagai berikut:
a.
Ancaman utama (Major Threats) adalah ancaman yang kemungkinan terjadinya tinggi dan
dampaknya besar. Untuk ancaman utama ini, diperlukan beberapa planning yang harus dilakukan institusi
untuk mengantisipasi.
b.
Ancaman tidak utama (Minor Threats) adalah ancaman yang
dampaknya kecil dan kemungkinan terjadinya kecil
c.
Ancaman moderate (Moderate Threats) berupa kombinasi tingkat keparahan yang tinggi
namun kemungkinan terjadinya rendah dan sebaliknya.
Dari hal tersebut dapat disimpulkan
beberapa kategori situasi institusi dilihat dari keterkaitan antara peluang dan
ancamannya, yaitu sebagai berikut:
a.
Suatu institusi
dikatakan unggul jika memiliki major
opportunity yang besar dan major
threats yang kecil.
b.
Suatu institusi
dikatakan spekulatif jika memiliki high
opportunity dan threats pada saat
yang sama.
c.
Suatu institusi
dikatakan mature jika memiliki low opportunity dan low threat.
d.
Suatu
institusi dikatakan in trouble jika
memiliki low opportinity dan high threats.
Tidak ada satu
cara terbaik untuk melakukan analisis SWOT. Yang paling utama adalah membawa
berbagai macam pandangan/perspektif bersama-sama sehingga akan terlihat
keterkaitan baru dan implikasi dari hubungan tersebut.
2.1.5 Manfaat analsis SWOT
Metode
analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yangg paling dasar, yang
bermanfaat untuk melihat suatu topik ataupun suatu permasalahan dari 4 empat
sisi yang berbeda. Hasil dari analisa biasanya berupa arahan ataupun
rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan untuk menambah keuntungan dari
segi peluang yang ada, sambil mengurangi kekurangan dan juga menghindari
ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis ini akan membantu untuk melihat
sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini. Dari pembahasan
diatas tadi, analisis SWOT merupakan instrumen yang bermanfaat dalam melakukan
analisis strategi. Analisis ini berperan sebagai alat untuk meminimalisasi
kelemahan yang terdapat dalam suatu perusahaan atau organisasi serta menekan
dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.
2.2 Balance Scorecard
2.2.1
Pengertian Balance Scorecard
Balanced
Scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang digunakan
secara ekstensif dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba
di seluruh dunia untuk kegiatan usaha untuk menyelaraskan visi dan strategi
organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau
kinerja organisasi terhadap strategis tujuan. Itu berasal oleh Drs. Robert Kaplan (Harvard
Business School) dan David Norton sebagai kerangka pengukuran kinerja yang
strategis menambahkan non-ukuran kinerja keuangan tradisional metrik keuangan
untuk memberikan para manajer dan eksekutif yang lebih 'seimbang' pandangan
kinerja organisasi. Sementara frase balanced scorecard diciptakan pada awal
tahun 1990-an, akar dari jenis ini pendekatan yang mendalam, dan termasuk karya
perintis General Electric pada pengukuran kinerja pelaporan di tahun 1950-an
dan pekerjaan proses Perancis insinyur (yang menciptakan Tableau de Bord -
secara harfiah, sebuah "dashboard" ukuran kinerja) di bagian awal
abad ke-20.
Balanced Scorecard telah berevolusi dari awal digunakan
sebagai kerangka pengukuran kinerja yang sederhana untuk penuh perencanaan
strategis dan sistem manajemen. Yang "baru" scorecard seimbang
mentransformasikan organisasi rencana strategis dari menarik tetapi pasif dokumen
ke dalam "berbaris perintah" untuk organisasi sehari-hari.
Menyediakan kerangka kerja yang tidak hanya menyediakan pengukuran kinerja,
tetapi membantu perencana mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dan diukur.
Ini memungkinkan para eksekutif untuk benar-benar melaksanakan strategi mereka.
Pendekatan baru ini manajemen strategis pertama kali rinci
dalam serangkaian artikel dan buku oleh Drs. Kaplan dan Norton. Mengenali
beberapa kelemahan dan ketidakjelasan dari pendekatan manajemen sebelumnya,
pendekatan scorecard yang seimbang memberikan resep yang jelas mengenai apa
yang harus perusahaan untuk mengukur 'keseimbangan' perspektif keuangan.
Seimbang Scorecard adalah sebuah sistem manajemen (bukan hanya suatu sistem
pengukuran) yang memungkinkan organisasi untuk menjelaskan visi dan strategi
mereka dan menerjemahkannya ke dalam tindakan. Menyediakan umpan balik di
sekitar kedua proses bisnis internal dan eksternal hasil dalam rangka untuk
terus meningkatkan kinerja dan hasil strategis. Ketika sepenuhnya dikerahkan,
Balanced Scorecard mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan
akademis ke pusat saraf suatu perusahaan.
Kaplan dan Norton menggambarkan inovasi yang seimbang
scorecard sebagai berikut:
"The Balanced Scorecard tetap
mempertahankan ukuran keuangan tradisional. Tapi ukuran finansial menceritakan
peristiwa masa lalu, cerita yang memadai untuk usia industri perusahaan yang
investasi dalam jangka panjang kemampuan dan hubungan dengan pelanggan tidak
penting untuk kesuksesan. Ukuran finansial ini tidak memadai, namun , untuk
menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan abad informasi yang harus
membuat untuk menciptakan nilai masa depan melalui investasi pada pelanggan,
pemasok, karyawan, proses, teknologi, dan inovasi. "
2.2.2 Kriteria Balace Scorecard
Balance
scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu:
1.
Dapat
mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver)
2. Setiap
ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause
and effect relationship)
3. Terkait
dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan.
2.2.3 Balanced
Scorecard mempunyai 4 perspektif yang berbeda yaitu :
1.
Perspektif Keuangan (financial
perspective)
Balanced
Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI
(Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam
organisasi yang mencari keuntungan/provit. Tolok ukur keuangan memberikan
bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana
untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang saham, sangat
mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan
dengan dana. Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan
gambaran yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi.
Tolok ukur keuangan adalah penting,
akan tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai
(value). Tolok ukur nonkeuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka
paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari
tolok ukur kinerja yang multiple-baik keuangan maupun nonkeuangan untuk
mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.
2.
Perspektif Pelanggan (customer
perspective)
Perspektif
pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar
berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu
organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang
dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill
Mariot mengatakan "Take care of
your employee and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan
anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan antara lain
menggunakan tolok ukur kinerja barikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif
pelanggan yaitu :
a.
Kepuasan pelanggan (customer
satisfaction)
Tolok ukur kepuasan pelanggan adalah mengukur apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau sebaliknya, formulir kepuasan pelanggan sering tersedia di restoran, hotel, bengkel kendaraan.
Tolok ukur kepuasan pelanggan adalah mengukur apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau sebaliknya, formulir kepuasan pelanggan sering tersedia di restoran, hotel, bengkel kendaraan.
b.
Retensi pelanggan (customer
retention)
Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukan bagaimana baiknya perusahaan berusaha mempertahankan pelanggannya. Secara umum dikatakan bahwa dibutuhkan 5x lebih banyak untuk memperoleh seorang pelanggan baru daripada mempertahankan seorang pelanggan lama.
Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukan bagaimana baiknya perusahaan berusaha mempertahankan pelanggannya. Secara umum dikatakan bahwa dibutuhkan 5x lebih banyak untuk memperoleh seorang pelanggan baru daripada mempertahankan seorang pelanggan lama.
c.
Pangsa Pasar (market share)
Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.
Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.
d.
Pelanggan yang profitable
Untuk perusahaan yang mencari provit/keuntungan, hal yang digaris bawahin (bottom line) adalah pelanggan yang profitable, yaitu pelanggan yang memberikan keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi pencapaian tersebut tidak menjamin kemampuan pelanggan dalam memberi keuntungan kepada perusahaan. Kepuasan pelanggan yang lebih baik mengarah pada peningkatan jumlah pelanggan yang profitable.
Untuk perusahaan yang mencari provit/keuntungan, hal yang digaris bawahin (bottom line) adalah pelanggan yang profitable, yaitu pelanggan yang memberikan keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi pencapaian tersebut tidak menjamin kemampuan pelanggan dalam memberi keuntungan kepada perusahaan. Kepuasan pelanggan yang lebih baik mengarah pada peningkatan jumlah pelanggan yang profitable.
3.
Perspektif proses usaha internal
(internal business process perspective)
Terdapat
hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan
perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan
pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih
baik.
Hubungan
pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan
perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan
jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi.
Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok.
Pelanggan
menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya.
Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan
yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang yang diminati
tersedia ditangan. Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan
menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk
menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat
pemasok mengurangi throughput time.
Throughput time adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh
perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan
barang dari jasa segera mungkin.
4.
Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (learn and growth/infrastructure perspective)
Untuk
tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada
kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan
karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan
karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan karyawan
mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas,
mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat
mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain karyawan,
mengamati karyawan pada saat bekerja.
Retensi
karyawan mengakui bahwa karyawan yang mengembangkan modal intelektual khusus
organisasi adalah merupakan aktiva non keuangan yang bernilai bagi perusahaan.
Lagi pula adalah sangat mahal menemukan dan menerima orang yang berbakat untuk
menggantikan orang yang meninggalkan perusahaan. Perputaran karyawan diukur
dengan persentase orang yang keluar setiap tahun, hal ini merupakan tolok ukur
umum untuk retensi.
Produktivitas
karyawan mengakui pentingnya pengeluaran setiap karyawan, pengeluaran dapat
diukur dalam arti tolok ukur fisik seperti halaman yang diproduksi, atau dalam
tolok ukur keuangan seperti pendapatan setiap karyawan, laba setiap karyawan. Suatu sistem insentif yang baik akan
mendorong manajer meningkatkan kepuasaan karyawan yang tinggi, perputaran
karyawan yang rendah dan produktivitas karyawan yang tinggi.
BAB 3
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
1.
Analisis
SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi
kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan
ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat
faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities, dan threats).
2. Analisis SWOT terdiri dari empat
faktor, yaitu:
1.
Strengths (kekuatan)
2.
Weakness (kelemahan)
3.
Opportunities (peluang)
4.
Threats (ancaman)
3. Kegunaan Analisis SWOT
Secara
umum, analisis SWOT dipakai untuk:
1.
Menganalisis
kondisi diri dan lingkungan pribadi
2.
Menganalisis
kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga
3.
Menganalisis
kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal Perusahaan
4.
Mengetahui
sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kita
5.
Mengetahui
posisi sebuah lembaga diantara lembaga-lembaga lain
6.
Mengetahui
kemampuan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisnisnya dihadapkan dengan para
pesaingnya.
4. Balanced Scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem manajemen
yang digunakan secara ekstensif dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan
organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk kegiatan usaha untuk menyelaraskan
visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal,
dan memantau kinerja organisasi terhadap strategis tujuan.
5. Kriteria
Balace Scorecard
1. Dapat
mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver)
2. Setiap
ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause
and effect relationship)
3. Terkait
dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Komentar
Posting Komentar